Η ηγεσία θεωρείται η κινητήρια δύναμη πίσω από την επιτυχία σε κάθε τομέα, από τις επιχειρήσεις και την εκπαίδευση μέχρι την κυβέρνηση και την υγειονομική περίθαλψη. Συχνά συνδέουμε τη φιλοδοξία με την απαραίτητη ώθηση για ηγεσία. Ωστόσο, μια πρωτοποριακή νέα μελέτη από το Πανεπιστήμιο του Στάνφορντ αμφισβητεί αυτή την υπόθεση, αποκαλύπτοντας ένα εκπληκτικό χάσμα μεταξύ φιλοδοξίας και πραγματικής ηγετικής αποτελεσματικότητας.
Η μελέτη, που διεξήχθη από τους ερευνητές Shilaan Alzahawi, Emily S. Reit και Francis J. Flynn από το Graduate School of Business του Πανεπιστημίου του Στάνφορντ, εξετάζει πώς η φιλοδοξία συνδέεται με τις αξιολογήσεις ηγεσίας. Τα αποτελέσματα δείχνουν ότι, ενώ τα φιλόδοξα άτομα συχνά επιδιώκουν και εξασφαλίζουν ηγετικούς ρόλους, αυτό δεν τα καθιστά απαραίτητα καλύτερους ηγέτες από τους λιγότερο φιλόδοξους συναδέλφους τους.
Η μελέτη επικεντρώνεται στην έννοια της φιλοδοξίας, η οποία ορίζεται ως "η επίμονη επιδίωξη της επιτυχίας και της αναγνώρισης". Οι φιλόδοξοι άνθρωποι έλκονται φυσικά από ηγετικούς ρόλους, δελεασμένοι από τα προνόμια της εξουσίας, του κύρους και των οικονομικών απολαβών.
Ωστόσο, όπως αποκαλύπτει η έρευνα—που δημοσιεύτηκε στο PNAS Nexus—η φιλοδοξία δεν μεταφράζεται αυτόματα σε καλύτερη ηγεσία.
Για να εξετάσουν το θέμα, οι ερευνητές διεξήγαγαν μια μεγάλης κλίμακας μελέτη με 472 στελέχη που συμμετείχαν σε ένα πρόγραμμα ανάπτυξης ηγεσίας. Αυτά τα στελέχη αξιολογήθηκαν σε 10 βασικές ικανότητες ηγεσίας από μια ποικιλία αξιολογητών, όπως συναδέλφους, υφισταμένους, διευθυντές και τους ίδιους τους ηγέτες. Η μελέτη συνέλεξε και ανέλυσε 3.830 αξιολογήσεις, προσφέροντας μια πολυδιάστατη εικόνα της αποτελεσματικότητας κάθε ηγέτη.
Το απροσδόκητο χάσμα: Αυτοαντίληψη έναντι Πραγματικότητας
Ένα από τα πιο εντυπωσιακά ευρήματα είναι το χάσμα μεταξύ του πώς βλέπουν τον εαυτό τους οι φιλόδοξοι ηγέτες και του πώς τους αντιλαμβάνονται οι άλλοι. Οι φιλόδοξοι άνθρωποι αξιολόγησαν σταθερά τον εαυτό τους ως εξαιρετικά αποτελεσματικό σε διάφορες ικανότητες ηγεσίας, πιστεύοντας ότι διαπρέπουν στο να παρακινούν άλλους, να διαχειρίζονται τη συνεργασία και να καθοδηγούν τις ομάδες τους. Ωστόσο, αυτές οι αυτοαξιολογήσεις συχνά δεν συμφωνούσαν με τις αξιολογήσεις που έλαβαν από τους συναδέλφους, τους υφισταμένους και τους διευθυντές τους.
Αυτό το χάσμα εγείρει σημαντικά ερωτήματα σχετικά με το πώς επιλέγουμε και αναπτύσσουμε ηγέτες. Πολλές οργανώσεις βασίζονται σε διαδικασίες αυτοπροτάσεων, υποθέτοντας ότι όσοι προχωρούν είναι οι πιο ικανοί. Ωστόσο, αυτή η μελέτη υποδηλώνει ότι μια τέτοια προσέγγιση μπορεί να είναι προβληματική, προωθώντας άτομα περισσότερο λόγω της φιλοδοξίας τους παρά λόγω της πραγματικής ηγετικής τους ικανότητας.
Αναθεωρώντας τον τρόπο επιλογής ηγετών
Με βάση αυτά τα ευρήματα, οι οργανισμοί και τα άτομα ίσως χρειάζεται να επανεξετάσουν την προσέγγισή τους στην επιλογή και ανάπτυξη ηγετών. Αντί να επιτρέπουν στα φιλόδοξα άτομα να κυριαρχούν στον κατάλογο των υποψηφίων, οι εταιρείες θα μπορούσαν να επωφεληθούν από την ενεργή αναζήτηση και ενθάρρυνση ατόμων με ηγετικό δυναμικό που ίσως στερούνται της αυτοπεποίθησης ή της φιλοδοξίας να επιδιώξουν τέτοιους ρόλους.
Η μελέτη υπογραμμίζει την αξία της συγκέντρωσης διαφορετικών απόψεων κατά την αξιολόγηση της ηγετικής αποτελεσματικότητας. Η αποκλειστική εξάρτηση από αυτοαξιολογήσεις ή τις απόψεις μιας μόνο ομάδας μπορεί να προσφέρει μια ελλιπή ή προκατειλημμένη εικόνα των πραγματικών ικανοτήτων ενός ηγέτη.
Επίσης, εγείρει ενδιαφέροντα ερωτήματα σχετικά με το πώς η φιλοδοξία αλληλεπιδρά με άλλα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας και πώς τα πολιτισμικά πλαίσια μπορεί να επηρεάζουν αυτή τη δυναμική.
Καθώς οι οργανισμοί επιδιώκουν να δημιουργήσουν ηγετικές ομάδες που μπορούν να αντιμετωπίσουν τις προκλήσεις του 21ου αιώνα, αυτή η μελέτη προσφέρει μια κρίσιμη επίγνωση: η φιλοδοξία από μόνη της δεν φτάνει για έναν εξαιρετικό ηγέτη. Διευρύνοντας τα κριτήρια μας για την ηγεσία και εστιάζοντας στις αποδεδειγμένες δεξιότητες παρά στη φιλοδοξία, μπορούμε να αναπτύξουμε ηγέτες που είναι πραγματικά ικανοί να οδηγήσουν στην επιτυχία.
Φωτογραφία: Image by 8photo on Freepik
